2017年，是山西省全面深化國資國企改革的攻堅之年，也是集團公司全力推進契約化管理，實施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的重要一年。圍繞契約化管理的總體部署，五麟公司經(jīng)過半年多的實踐，干部職工精神面貌明顯改善，生產(chǎn)經(jīng)營管理機制更趨高效，為可持續(xù)發(fā)展贏得了新的生機和活力。

一、以人為本，推進人事制度改革

人的因素是一切的根本，更是契約化管理順利開展的前提和關鍵，要改革就要先從人事制度入手。為保證平穩(wěn)過渡，我們由干部帶頭，做出表率，由上至下，層層推進。具體分為四步走：第一步，精簡處級干部。公司首先自主選聘了9名處級班子成員，另外2名處級干部交回集團公司組織人事處另行分配。第二步，縮編機構(gòu)，減少科級干部職數(shù)。公司對原有機構(gòu)職能進行重新劃分，通過合并相關職能，剝離交叉業(yè)務的方式，將原有的45個科級機構(gòu)精簡為25個，杜絕了機構(gòu)間責任交叉、推諉扯皮的現(xiàn)象。同時本著干部“既是指揮員，又是戰(zhàn)斗員”的原則，制定了《科級干部離崗暫行辦法》，要求年齡超過50歲/45歲的科級干部離崗，科級干部由81人減少到60人，減少了21人。第三步，富余機關人員下車間。依照一崗多能的要求，重新對機關部室進行定編定員。將機關選人用人權全部下放到各部室，經(jīng)過部門篩選，機關職員由76人減少到41人，35名機關職員被充實到生產(chǎn)崗位。同時取消了所謂車間辦公室人員，撤銷了勞資員、政工員、材料員、庫管等崗位，由在崗人員兼職，將撤銷的專職人員全部分流到生產(chǎn)崗位。第四步，開展團隊管理創(chuàng)新，精簡車間崗位職員。為了推動車間團隊管理創(chuàng)新活動，全面激發(fā)職工的工作積極性，提高工資收入。公司給出三點指導意見：一是創(chuàng)新團隊定員和工資維持三年不變，車間不參與工資分配;二是團隊帶頭人和團隊成員民主雙向選擇，車間不參與人員安排;三是車間不介入團隊細節(jié)管理，只管大事，不管小節(jié)。

按照指導意見，儀表車間首先行動起來，向公司交回職員7人，在崗人員由原來的22人減為15人，預計在崗職工工資收入提高46.7%。緊接著煉焦、儲煤、機修車間也陸續(xù)向公司交回職員43人，各車間合計交回50人。其中27名勞務派遣工退回勞務派遣公司不再使用，23名西山職工中，根據(jù)工作態(tài)度和崗位需求的不同，進行重新分配或教育培訓后再上崗。

截至7月初，公司在崗人員已降至900人以下，提前完成集團公司下達的轉(zhuǎn)崗分流任務。

人事改革四步走完以后，公司機構(gòu)精簡，隊伍年輕，人員精干，干勁十足，干部職工的危機感和競爭意識明顯增強，“干部能上能下、薪酬能高能低”的市場化用人機制基本形成。當然，改革之路從來都不會一帆風順。各級干部的畏難情緒是最大的阻力，人員思想的轉(zhuǎn)變是最大的難題。為徹底扭轉(zhuǎn)干部職工“等、靠、要”的思想，公司提出了“轉(zhuǎn)變思想、摒棄幻想、立足自身、謀求生存”的十六字理念，圍繞這一理念，積極開展職工思想工作，在堅持原則的基礎上，幫助解決實際困難。推進受阻時，公司派專人多次深入車間一線，鼓勵干部職工摸著石頭過河，擼起袖子放手干。利用試點先行先試的辦法，讓各級干部認識到人事改革在提升管理、工作促進和收入提升上的顯著作用，進而堅定信心，打消顧慮，放手實施，從而確保了人事制度改革的穩(wěn)妥推進，實現(xiàn)了人員平穩(wěn)過渡，工作業(yè)務無縫對接。

二、加強經(jīng)營和成本管控，實現(xiàn)提質(zhì)增效

五麟公司作為來料加工企業(yè)，受市場變化影響較大，有了人員保證，要想進一步提高效益，必須抓好購銷兩頭和生產(chǎn)過程中的成本管控。

一是狠抓購銷環(huán)節(jié)，嚴把管理流程。在原料煤采購上，上半年，利用“焦煤在線”電子商務平臺，公司地采原料煤全部實現(xiàn)了線上交易，過程更加陽光透明;強化磅房無人值守系統(tǒng)正常運行，填補了人為操作漏洞;嚴抓入廠化驗管理，杜絕了不合格產(chǎn)品入廠，保質(zhì)保量完成了上半年原料煤采購任務。

在產(chǎn)品銷售上，公司嚴格貫徹預付款發(fā)貨策略，對化產(chǎn)品及焦炭副產(chǎn)品采取網(wǎng)上競價銷售，實現(xiàn)了利益最大化。為了加強對銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)管，建立有效的制約機制，公司一改以往單一部門銷售的模式，采取多部門聯(lián)合把關，由財務部負責對預付款進行核對，購銷部按照收款金額計算發(fā)貨量，生產(chǎn)部根據(jù)發(fā)貨量執(zhí)行裝車外運，有效遏制了因權利過度集中導致的監(jiān)管失效，從根本上杜絕了新欠款的形成，維護了企業(yè)利益。

二是樹立成本意識，加強成本管控。針對生產(chǎn)成本中材料配件費用的管控，我們的做法是定額費用指標，下放管理權限，在確保安全投入充足的前提下，通過開展精細化管理，激發(fā)基層內(nèi)控管理的主動性。半年來，車間修舊利廢、節(jié)支降耗的意識明顯增強，外委項目基本取締。1-6月份，公司材料配件費用比預算節(jié)約了114萬元，節(jié)省費用主要源于生產(chǎn)過程中消耗和浪費的減少，積壓庫存的降低，安全、環(huán)保等剛性投入做到了充足到位，未形成欠賬。

回顧上半年，在安全、環(huán)保形勢空前嚴峻，焦炭平均價格較年初下跌230元/噸，而原料煤價格基本維持不變略有下降的情況下，通過契約化管理的深入開展，五麟公司干部職工精神飽滿、士氣高漲，圓滿完成了安全、環(huán)保、經(jīng)營等工作目標，噸焦利潤與去年同期相比提高200.23元。

受3月份檢修和二季度環(huán)保影響，公司上半年沒有能夠正常生產(chǎn)。截至6月底，公司生產(chǎn)焦炭39.27萬噸，生產(chǎn)甲醇2.21萬噸。下半年，隨著煙氣脫硫項目投用，污染物實現(xiàn)達標排放，將為連續(xù)滿負荷生產(chǎn)創(chuàng)造有利條件。目前，借助已引入的外部煤氣，甲醇產(chǎn)量已提高了70%，焦化已實現(xiàn)滿負荷生產(chǎn)。下半年，我們將緊緊圍繞增產(chǎn)創(chuàng)效這一主題，狠抓生產(chǎn)組織，提升化工裝置長周期、滿負荷、穩(wěn)定、安全運行水平，完成焦炭產(chǎn)量50萬噸，甲醇產(chǎn)量5萬噸，這一目標我們是能夠完成的;全年力爭焦炭突破90萬噸，甲醇實現(xiàn)8萬噸，通過增產(chǎn)提產(chǎn)，促進增收提效，確保全年經(jīng)營目標圓滿完成。

契約化管理任重道遠，但我們始終堅信：上下同欲者勝，有集團公司的大力支持，有公司領導班子的緊密協(xié)作，有廣大干部職工的頑強拼搏，五麟公司一定能夠不辱使命，打贏轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)，在集團公司契約化改革的偉大進程中，當好排頭兵，創(chuàng)造新輝煌。