經(jīng)過(guò)近60年發(fā)展，金城公司已成為年施工生產(chǎn)能力30億元以上的現(xiàn)代建筑施工企業(yè),但隨著時(shí)代的發(fā)展，暴露出經(jīng)營(yíng)模式落后、機(jī)構(gòu)臃腫等與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的問(wèn)題。恰逢此時(shí)，集團(tuán)公司試點(diǎn)推行契約化管理，金城公司主動(dòng)扛起契約化改革大旗，經(jīng)過(guò)一年運(yùn)轉(zhuǎn)，摘掉連年虧損舊帽子，實(shí)現(xiàn)持平，有望創(chuàng)造300萬(wàn)元利潤(rùn)。

觀念轉(zhuǎn)變是根本

金城公司首先從思想轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，?duì)契約化管理的目的、意義及成功后給企業(yè)、職工帶來(lái)的“雙贏”進(jìn)行廣泛宣傳，讓職工從思想深處認(rèn)同契約化管理，達(dá)到思想、認(rèn)識(shí)、行動(dòng)的高度統(tǒng)一。

有了這樣的統(tǒng)一，工作就會(huì)由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，讓不可能實(shí)現(xiàn)的變?yōu)榭赡?。由于沒(méi)有剛性約束和強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，多數(shù)職工在工作中消級(jí)怠慢，多數(shù)職工只關(guān)心自己的收入，不考慮企業(yè)的發(fā)展，關(guān)心的也只是停留在做好本職工作上，很少去琢磨如何配合行政領(lǐng)導(dǎo)抓好經(jīng)濟(jì)建設(shè)，更別說(shuō)跑市場(chǎng)承攬工程。契約化之后，該公司職工思想發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的“要我干”變成如今的“我要干”。

瘦身強(qiáng)體是基礎(chǔ)

金城公司將職能相近的部室合并，各部室的職能由管理向“管理+服務(wù)”轉(zhuǎn)變。

一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，撤銷(xiāo)、合并9個(gè)基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，6個(gè)機(jī)關(guān)直屬單位；所設(shè)機(jī)構(gòu)由原來(lái)的56個(gè)精簡(jiǎn)為41個(gè)，減少26.79%。

二是減少科級(jí)干部職數(shù)，科級(jí)干部由去年年底的124人減少到98人。

三是機(jī)關(guān)減員、基層班組瘦身，機(jī)關(guān)由原來(lái)的118人減少到目前的76人。在各基層分公司中，機(jī)電安裝公司將原有電氣一、二、三組合并成電氣組，將原有安裝一、二組合并成安裝組等。

四是按照契約化管理辦法選聘選任干部，公司聘任正職崗位干部63人(機(jī)關(guān)及直屬單位11人，基層生產(chǎn)單位49人)，基層打破行政級(jí)別自聘副職干部61人。第十二工程公司季大超，原只是1名技術(shù)員，契約化管理后，由于表現(xiàn)出眾，他被選聘到馬蘭南九風(fēng)井項(xiàng)目工地負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)管理，用他自己的話說(shuō)：“以前連想都不敢想的事，在契約化管理后居然這么快就實(shí)現(xiàn)啦，而且收入翻了一翻，我會(huì)珍惜機(jī)會(huì)，更加努力地工作，決不辜負(fù)分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任?！边@種干部能上能下，薪酬能高能低，“去行政化”新的選聘選任干部的做法也在金城公司得到了有益的嘗試。

簡(jiǎn)政放權(quán)是條件

如何為各分公司完成契約化目標(biāo)創(chuàng)造條件，該公司實(shí)打?qū)嵉剡M(jìn)行了減政放權(quán)。

一是制定五項(xiàng)減負(fù)措施。統(tǒng)購(gòu)材料按實(shí)際采購(gòu)價(jià)格供應(yīng)，采保費(fèi)不再收取，由供應(yīng)公司集中采購(gòu)的鋼材、水泥全年節(jié)約資金13萬(wàn)元左右；對(duì)公司設(shè)備實(shí)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一租賃，對(duì)特種車(chē)輛實(shí)行單車(chē)核算，節(jié)約的歸自己，超支部分從工資項(xiàng)下扣罰，接軌社會(huì)市場(chǎng)，將閑置的機(jī)械設(shè)備對(duì)外租賃，全年預(yù)估實(shí)現(xiàn)租賃收入220萬(wàn)元以上；在資金核定使用范圍內(nèi)不收取資金占用利息；房屋辦公場(chǎng)所折舊按實(shí)際占用面積收取費(fèi)用；對(duì)2016年之前的債權(quán)、債務(wù)，不作為考核基數(shù)，從零起步，輕裝上陣。

二是平衡發(fā)展，下放工資分配權(quán)。對(duì)所屬15個(gè)基層分公司做到了人員均衡、業(yè)務(wù)均衡、干部職數(shù)均衡，工資實(shí)行二次分配，由各分公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況自行分配。若分公司經(jīng)營(yíng)虧損，只拿太原市最低工資水平，持平拿基本工資，超額部分按臺(tái)階計(jì)提績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。效果在發(fā)放9月份工資時(shí)已經(jīng)顯現(xiàn)，第四工程公司兌現(xiàn)績(jī)效工資6萬(wàn)元，第十二工程公司兌現(xiàn)績(jī)效工資4.8萬(wàn)元。

激勵(lì)政策是動(dòng)力

就建筑行業(yè)而言，沒(méi)有工程都是空談。金城公司社會(huì)工程開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法的出臺(tái)，改變了以往只有分公司負(fù)責(zé)人才會(huì)出去承攬工程的被動(dòng)局面，社會(huì)工程開(kāi)發(fā)量同比明顯提高，其中十公司在站穩(wěn)臨汾建筑市場(chǎng)的同時(shí)，輻射周邊地區(qū)，全年工程量占有超過(guò)5億。

為全面提升“三基”建設(shè)水平，真正做到安全責(zé)任、安全風(fēng)險(xiǎn)全員共擔(dān)，該公司制定《安全積分管理辦法》《安全抵押考核辦法》，采取硬約束、強(qiáng)激勵(lì)的安全管理手段，全員安全意識(shí)明顯提高，全年安全生產(chǎn)無(wú)事故，安全“三基”工作整體邁上了新臺(tái)階。

該公司制定下發(fā)科技創(chuàng)新管理辦法，給富有創(chuàng)新熱情的員工帶來(lái)曙光，立足崗位、勇于創(chuàng)新在金城公司蔚然成風(fēng)。9月份創(chuàng)建了西山建筑集團(tuán)第一家眾創(chuàng)工作平臺(tái)——金城公司科技創(chuàng)新工作室，成員均由35歲以下，大學(xué)本科及以上的一線技術(shù)骨干組成，該試驗(yàn)室創(chuàng)辦混凝土外加劑生產(chǎn)基地，該項(xiàng)目填補(bǔ)了集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)的空白，成為第一家專(zhuān)業(yè)的混凝土外加劑生產(chǎn)單位，投產(chǎn)后可解決3至5名職工就業(yè)，每年至少可為集團(tuán)節(jié)約外流資金170余萬(wàn)元，發(fā)展?jié)摿薮?，另有汽?chē)充電樁項(xiàng)目正在推進(jìn)當(dāng)中。

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓——這是針對(duì)企業(yè)制度而言的。在制度完善的情況下，經(jīng)營(yíng)管控就成了企業(yè)的重頭戲。本著提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)扭虧脫困的原則制定下發(fā)了《金城公司2017年經(jīng)營(yíng)管理方案》，該方案針對(duì)所屬單位、部門(mén)的不同經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和業(yè)務(wù)范圍確定了六種不同的契約化管理模式：對(duì)直屬分公司的契約管理；對(duì)模擬法人分公司的契約管理；對(duì)生產(chǎn)服務(wù)單位(租賃公司、檢測(cè)公司、生活公司)契約管理；對(duì)機(jī)關(guān)部門(mén)的契約管理；對(duì)合作工程項(xiàng)目的契約管理；對(duì)社會(huì)工程試點(diǎn)推行“股權(quán)多元，決策共商，效益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的施工項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制。

目前，金城公司經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日漸好轉(zhuǎn)，干部職工精神面貌煥然一新，持平指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)沒(méi)有懸念，力爭(zhēng)盈利300萬(wàn)元。