創(chuàng)新“人人都是班組長(zhǎng)”班組模式 激發(fā)礦工追求“零死亡”強(qiáng)烈意識(shí)

國(guó)投集團(tuán)大同能源有限公司塔山煤礦

塔山煤礦位于山西省大同市，隸屬于國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司(又稱(chēng)國(guó)投集團(tuán))，礦井生產(chǎn)能力300萬(wàn)噸/年，2008年8月建成投產(chǎn)。多年來(lái)，圍繞建成“安全精干高效”礦井目標(biāo)，重點(diǎn)在“人人都是班組長(zhǎng)”班組管理模式上進(jìn)行了一系列的探索創(chuàng)新，取得了明顯成效。“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)模式，得到了國(guó)家安全監(jiān)管總局、國(guó)家煤礦安監(jiān)局、中國(guó)煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)能源化工學(xué)會(huì)、山西省煤炭廳的充分肯定和推廣，在國(guó)投集團(tuán)內(nèi)部的40多家企業(yè)和山西省的100個(gè)重點(diǎn)煤礦進(jìn)行了推廣應(yīng)用，全國(guó)各地不同行業(yè)的452家企業(yè)共計(jì)3078人次先后到塔山煤礦參觀考察和學(xué)習(xí)交流，同時(shí)也促進(jìn)了塔山煤礦自身的安全發(fā)展。截至2015年5月底，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)“零死亡”，安全生產(chǎn)天數(shù)達(dá)1879天。主要做法是：

一、勇于直面問(wèn)題，積極探索創(chuàng)新，全面實(shí)施“人人都是班組長(zhǎng)”管理模式

塔山煤礦在建成投產(chǎn)初期，生產(chǎn)組織十分被動(dòng)，雖然礦井地質(zhì)條件、煤層賦存條件均較好，具備了建成高產(chǎn)高效礦井的應(yīng)有條件，但由于勞動(dòng)組織、人員素質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備維護(hù)等方面的問(wèn)題，始終難以發(fā)揮裝備先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，礦井生產(chǎn)能力一直沒(méi)有達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn);礦井安全質(zhì)量較差，各類(lèi)事故不斷，特別是人身傷害事故頻發(fā)，2010年4月還發(fā)生了一起死亡事故。不但難以實(shí)現(xiàn)國(guó)投集團(tuán)提出的建設(shè)“安全精干高效”礦井的目標(biāo)，而且嚴(yán)重違反了山西省對(duì)煤礦“高安全”的要求。煤礦陷入低潮，失望、懷疑、迷?；\罩煤礦!為什么?怎么辦?問(wèn)題擺在了塔山煤礦全體干部員工的面前。

面對(duì)困難，塔山人沒(méi)有退縮、沒(méi)有放棄，而是迎著困難，針對(duì)分析發(fā)現(xiàn)的基層管理薄弱、員工素質(zhì)低等原因，積極探索解決的辦法。

塔山煤礦在建成初期的職工隊(duì)伍來(lái)自全國(guó)13個(gè)省，由于地域文化差異大，且大部分是農(nóng)民工，文化水平參差不齊，職工隊(duì)伍的業(yè)務(wù)培訓(xùn)普遍不夠、技術(shù)技能水平不高，業(yè)務(wù)素質(zhì)低，難以掌握使用先進(jìn)的裝備，難以提高煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化水平。特別是部分員工想干就干、想走就走，隊(duì)伍很不穩(wěn)定，企業(yè)沒(méi)有凝聚力，干部、員工流失率高，安全生產(chǎn)無(wú)疑是雪上加霜。為此，塔山煤礦確定將提高基層管理水平、提升全體員工素質(zhì)作為解決塔山煤礦所遇困境的主要手段，將強(qiáng)化班組建設(shè)作為推進(jìn)工作的平臺(tái)。

傳統(tǒng)的班組建設(shè)多是以培養(yǎng)提高班組長(zhǎng)個(gè)人素質(zhì)能力為主，依靠的是班長(zhǎng)個(gè)人的勤懇、負(fù)責(zé)的工作態(tài)度以及多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)去管理班組帶動(dòng)員工，實(shí)現(xiàn)整個(gè)班組的安全和諧，員工只是單純的被管理者。這一典型的管理模式是“火車(chē)跑的快，全靠車(chē)頭帶”，班組長(zhǎng)強(qiáng)則班組強(qiáng)、班組長(zhǎng)弱則班組弱，班組建設(shè)的好壞完全取決于培養(yǎng)的班組長(zhǎng)隊(duì)伍的素質(zhì)高低。但在塔山煤礦建成初期，班組長(zhǎng)同工人一樣，大多是新上任的、甚至是新礦工，也普遍存在著文化素質(zhì)低、業(yè)務(wù)水平低和安全意識(shí)差、管理能力差的“兩低兩差”現(xiàn)象，傳統(tǒng)的班組建設(shè)方法難以適用。2011年初，塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統(tǒng)的班組建設(shè)方法，全面創(chuàng)新實(shí)行一種體現(xiàn)以人為本、充分發(fā)揮每一個(gè)班組成員作用，以推行全員輪值為抓手的“人人都是班組長(zhǎng)”的班組建設(shè)新模式。

二、不斷豐富內(nèi)容，逐步完善“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)模式

經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的不斷探索完善，目前，“人人都是班組長(zhǎng)”的班組建設(shè)模式已漸趨成熟，形成了一套完整的班組輪值管理體系，其核心內(nèi)容是：一個(gè)體制、三大平臺(tái)、四項(xiàng)機(jī)制。

(一)構(gòu)建一個(gè)班組輪值管理的組織體制。

班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，設(shè)立由一名輪值班組長(zhǎng)和分別負(fù)責(zé)安全、學(xué)習(xí)、和諧、士氣的四名輪值委員組成的輪值班委會(huì)。四位輪值委員一起輔助正式班組長(zhǎng)管理好班組;人數(shù)較多的班組還增設(shè)由輪值委員領(lǐng)導(dǎo)的輪值管理小組，全班成員按一定周期進(jìn)行輪流任職輪值班組長(zhǎng)和輪值委員。為了激活每一個(gè)員工的價(jià)值潛能，調(diào)動(dòng)每一名輪值班組長(zhǎng)、輪值委員的工作積極性，明確劃分輪值班組長(zhǎng)和輪值委員的職責(zé)、權(quán)限和利益，讓他們有責(zé)、有權(quán)、有利。

有責(zé)：輪值班組長(zhǎng)和輪值委員分別對(duì)輪值期間的生產(chǎn)任務(wù)、安全質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)和士氣調(diào)動(dòng)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任(正式班組長(zhǎng)負(fù)主要責(zé)任)。

有權(quán)：輪值班組長(zhǎng)和輪值委員具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)力。

有利：輪值班組長(zhǎng)輪值期間經(jīng)評(píng)議合格，在輪值期間享受與正式班組長(zhǎng)同等的薪酬待遇，輪值委員在輪值期間經(jīng)評(píng)議合格也享受一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

“三有”輪值體制讓每個(gè)員工都有參與班組管理的機(jī)會(huì)，最大限度地激發(fā)了每一個(gè)員工的內(nèi)在動(dòng)力，使每一個(gè)員工由被動(dòng)執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)參與，激勵(lì)員工由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，每個(gè)員工在不斷的輪值角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中，轉(zhuǎn)變心態(tài)，實(shí)現(xiàn)了人人擔(dān)當(dāng)、人人實(shí)踐、人人創(chuàng)新、人人成長(zhǎng)，每個(gè)人都成為問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)者、改進(jìn)者、創(chuàng)新者。

輪值體制中正式班組長(zhǎng)雖然對(duì)班組仍然全權(quán)負(fù)責(zé)，但管理角色、管理風(fēng)格發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在工作中更多的是提問(wèn)、激勵(lì)、指導(dǎo)，少了說(shuō)教、少了批評(píng)、少了干涉，扮演的角色不再是班組的工頭，而更多的是教練。

(二)搭建科學(xué)的三大輪值管理平臺(tái)。

一是例會(huì)平臺(tái)。也就是班前會(huì)和班后會(huì)平臺(tái)，在班前會(huì)講工作計(jì)劃、安全事項(xiàng)、學(xué)習(xí)措施、分配工作，提振士氣，關(guān)注職工情緒;在班后會(huì)總結(jié)、評(píng)優(yōu)、分析、表?yè)P(yáng)、批評(píng)。例會(huì)全部由輪值班組長(zhǎng)主持，四名輪值委員重點(diǎn)發(fā)言，在這個(gè)平臺(tái)上，輪值班組長(zhǎng)和委員組織才能和業(yè)務(wù)素質(zhì)得到充分展示，實(shí)現(xiàn)了充分的價(jià)值展現(xiàn)。

二是看板平臺(tái)。班組日常管理以看板為載體和表現(xiàn)形式，將制度、考勤、績(jī)效、工分、問(wèn)題等諸多要素在看板上公布，達(dá)到時(shí)時(shí)提醒、時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)、時(shí)時(shí)激勵(lì)的效果，實(shí)現(xiàn)了班組管理的公開(kāi)、公正、公平。

三是輪值案例平臺(tái)。采用“身邊的人講身邊的事”的方式，以“說(shuō)想法、說(shuō)看法、說(shuō)做法”為主要內(nèi)容，通過(guò)人人寫(xiě)案例，分享案例，讓每個(gè)人主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、參與管理，提高員工對(duì)問(wèn)題的敏感度和安全意識(shí)。

(三)建立四項(xiàng)人本管理機(jī)制。

一是分享評(píng)議機(jī)制。讓員工講案例、講技術(shù)、講經(jīng)驗(yàn)、講亮點(diǎn)、講感受，實(shí)現(xiàn)大家共同分享學(xué)習(xí)和進(jìn)步的成果，以問(wèn)題為師、以實(shí)踐為師。集體評(píng)議產(chǎn)生員工每日工分和每日一明星，讓員工點(diǎn)評(píng)當(dāng)班人和事，給予表?yè)P(yáng)和批評(píng)，以達(dá)到客觀公正的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)評(píng)議別人、激勵(lì)自身。

二是競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。給員工搭建賽場(chǎng)和價(jià)值展示平臺(tái)，開(kāi)展班組內(nèi)的賽安全、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約、賽技術(shù)、賽學(xué)習(xí)等活動(dòng)。通過(guò)每日、每周、每月、每季、每年評(píng)出班組的安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星，即時(shí)鼓勵(lì)、即時(shí)嘉獎(jiǎng)，并命名榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。實(shí)現(xiàn)用榮譽(yù)激勵(lì)行為、創(chuàng)造價(jià)值、塑造品格、產(chǎn)出績(jī)效。

三是責(zé)任鏈鎖機(jī)制。一人違章或有事故，身邊工作人員共同承擔(dān)責(zé)任，整個(gè)班組受損失。實(shí)現(xiàn)安全自保、互保鏈鎖制度。

四是制度公約機(jī)制。人人參與班組制度的討論修訂，每項(xiàng)班組內(nèi)部制度都要經(jīng)過(guò)班組共同協(xié)商研究、全員簽字確認(rèn)，大大提高了制度執(zhí)行力，達(dá)到了我的班組我做主。

三、強(qiáng)化組織落實(shí)，“人人都是班組長(zhǎng)” 班組建設(shè)模式效果顯著

“人人都是班組長(zhǎng)”的班組管理模式，重點(diǎn)是通過(guò)輪值，激活員工的潛能、激勵(lì)員工參與，形成一種人人參與、人人發(fā)力、人人負(fù)責(zé)、人人都是動(dòng)力引擎的“動(dòng)車(chē)組”管理方式，是煤礦班組建設(shè)的一次體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、實(shí)踐創(chuàng)新。實(shí)行以來(lái)，極大地推動(dòng)了塔山煤礦各項(xiàng)工作的進(jìn)步。

(一)人員素質(zhì)明顯提升。一是員工潛能得到激活，心智得到改善，工作作風(fēng)發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。變推卸責(zé)任為主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，變被動(dòng)執(zhí)行為創(chuàng)新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問(wèn)題為解決問(wèn)題。二是員工整體素質(zhì)全面提升。2011年至今，經(jīng)過(guò)輪值鍛煉，礦井95%以上的班組人員參與了輪值管理，70%的人員具備了擔(dān)任班組長(zhǎng)的能力;原來(lái)技術(shù)一般的農(nóng)民工，通過(guò)鉆研學(xué)習(xí)、崗位練兵、技術(shù)比武，多數(shù)成為煤礦專(zhuān)業(yè)的行家里手。三是班組技術(shù)革新取得豐碩成果。幾年來(lái)，全礦班組在安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理方面有300余項(xiàng)改良措施，其中還有以員工命名的一大批創(chuàng)新成果。四是班組更加和諧。員工通過(guò)輪值管理，每天進(jìn)行工作安排、工分打分、安全監(jiān)督，通過(guò)體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了換位思考，了解到班組管理的難處，了解到各崗位的不易，培養(yǎng)了大局意識(shí)，減少了相互抱怨。員工與員工之間和諧了、員工與班組和諧了、員工與企業(yè)和諧了，員工流失現(xiàn)象極少發(fā)生。

(二)綜合績(jī)效穩(wěn)步提高。生產(chǎn)效率從2010年的18噸/工增加到2014年的21.21噸/工;噸煤完全成本從2011年的217.14元/噸降低到2014年的197.38元/噸，達(dá)到了全國(guó)煤炭行業(yè)同時(shí)期先進(jìn)水平。同時(shí)，連續(xù)兩年被評(píng)為國(guó)家一級(jí)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化煤礦。

(三)安全生產(chǎn)形勢(shì)持續(xù)穩(wěn)定。礦井連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)“零死亡”， 2011年安全生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“三零”(零死亡、零重傷、零輕傷)的歷史性突破。

(四)員工追求“零死亡”的意識(shí)更為強(qiáng)烈。“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)模式堅(jiān)持以人為本的管理理念，員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)，員工受尊重、受關(guān)心，實(shí)現(xiàn)了員工的歸宿感、個(gè)人價(jià)值感、體面生活的幸福感。國(guó)投集團(tuán)“零傷亡、零事故、零違章、零隱患”的“四零”安全理念已經(jīng)越來(lái)越深地根植于干部職工的思想深處，員工爭(zhēng)做生命的主人，追求“零死亡”目標(biāo)已蔚然成風(fēng)。